一個企業(yè)在創(chuàng)建期過后，企業(yè)逐步走上正軌，企業(yè)老板就要面臨一個問題，放權(quán)問題。放權(quán)做得好，屬下創(chuàng)意無限且能夠大膽的做出業(yè)績。放權(quán)不是一味的去放而不監(jiān)管，那么出現(xiàn)的可能是管理腐敗的情況。

　　韓非子曰：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。” 企業(yè)家敢于放權(quán)并善于放權(quán)，即是一個管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。

　　一些企業(yè)老板在企業(yè)走上軌道后，也是事無巨細、事事親為、所以事情集于一身。累壞了自己，還拖慢的效率，且錯過一些機會。

　　美國著名的杜邦公司的第三代繼承人尤金·杜邦，是個經(jīng)典的喜歡事必親躬、大包大攬的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，堅持實行一種“凱撒式”的經(jīng)營管理模式，“一根針穿到底”，絕對控制管理權(quán)力。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他獨自制定，所有支票都得由他親自開具，所有契約也都得由他簽訂，他親自拆信復函，一個人決定利潤分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商，在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。尤金的絕對式管理，使杜邦公司組織結(jié)構(gòu)完全失去彈性，很難適應(yīng)市場變化，在強大的競爭面前，公司連遭致命的打擊，瀕臨倒閉邊緣。與此同時，尤金本人也陷入了公司錯綜復雜的矛盾之中。1920年，尤金終因體力透支而去世。其合伙者也均心力交瘁，兩位董事長和秘書兼財務(wù)部長也相繼累死。

　　如此，放權(quán)是必要的。一些中小陶瓷企業(yè)老板不敢放權(quán)，若是不放權(quán)，也有兩種情況。一種是像尤金·杜邦一樣，是一個有才能之人，可以把企業(yè)做大，待企業(yè)做大后，結(jié)果也變成了第二個尤金·杜邦。若不是像尤金·杜邦那樣聰慧，所有一切都是偶遇的，那么企業(yè)也只能一直保持著小規(guī)模，最后陷入焦慮。所以，企業(yè)放權(quán)是肯定的。

　　一些大型的陶瓷企業(yè)，如東鵬瓷磚。企業(yè)做的如此之大，但是卻不是老板事事親為，而是善于放權(quán)，具體分分權(quán)。交給了部下信任和信心，部下則還給了老板業(yè)績和貼心。這是一個互利互惠的過程。商業(yè)最本質(zhì)的就是賺錢。

 “管得越少，成效越好”，這是杰克·韋爾奇的一句名言。這是一種境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高無上的經(jīng)營平臺。韋爾奇認為，事必躬親，只會累壞自己。習慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常粗魯?shù)馗深A別人的工作過程，這是許多管理者的通病。問題是，這會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到尾，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴，封閉的習慣，把主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。那么既然要決定放權(quán)，如何正確且合理放權(quán)又是另一個問題。企業(yè)老板這時需要善于放權(quán)。

　　一些老板不敢放權(quán)，其核心原因是人的問題，關(guān)鍵點是授權(quán)人的信任和受權(quán)人的能力。中層提到放權(quán)，本質(zhì)是要用錢，調(diào)用資源的權(quán)利。而高層領(lǐng)導只有在確信下屬的能力可以用好、用對這些資源之后，才能做到真正的充分放權(quán)。否則即使有了授權(quán)也是空文一張，最終的決策權(quán)還是在高層手中。

　　許多陶瓷老板都有過這樣的感嘆：人才難找，班子難帶，員工難管，聽話的不能干，能干的不聽話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。　在當今市場競爭異常激烈的環(huán)境下，如何降低人才流失率成為我國眾多企業(yè)所面臨的一個重要問題。員工的流失不僅直接導致企業(yè)人力資源成本升高，還將造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗流失，給企業(yè)帶來不可估量的損失。

　　企業(yè)老板請來了高管，給他們的卻是一個空頭銜。許多高層經(jīng)常抱怨說老板不放權(quán)。企業(yè)老板放權(quán)給部下，這是一個信任的過程。這個過程是需要時間來評判的。

　　一些企業(yè)老板則是不會放權(quán)。企業(yè)老板缺乏人才管理知識，使的放權(quán)不合理，但很多情況不是人本身的問題，而是企業(yè)自身沒有將人用好的，而問題矛盾的核心就是授權(quán)機制。成功的放權(quán)，不是放羊，絕不是一個簡單的推卸/轉(zhuǎn)移責任的過程，不是將你不知道該如何做的事情連同責任和風險簡單地推給你的部下。而且在開始的時候，你恐怕會遇到比原來還多的麻煩和風險。

　　放權(quán)，需要你有一點境界。主動為公司的發(fā)展，多承擔一些風險和責任；主動為部下的發(fā)展，用自己的信譽和能力，替他們撐起一個允許他們犯錯誤的空間。韋爾奇說：“CEO的首要任務(wù)是一手抓種子，一手拿化肥和水，讓種子成長。讓你的公司發(fā)展，讓你身邊的人不斷發(fā)展和創(chuàng)新，而不是控制他們。”當為他們承擔過錯誤后，他們就更清楚的一點意識到信任，也會更加的積極。

　　當這些都做好的時候，就可以等著部下給你個“驚喜”。
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